Empresa. Economia. ECON.

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Economía

1. Concepto. Visión económica estricta. En términos genéricos la Teoría económica define a la e. como la unidad económica de producción, en contraposición a la unidad económica de consumo, que es la familia.

En un amplio examen de la doctrina económica sobre el concepto de e., Sánchez Gil ha recogido como caracteres definitorios de la misma los siguientes: a) es una unidad autónoma de producción; b) que utiliza trabajo ajeno además del de empresario; c) que no produce para el autoconsumo sino para el mercado; d) cuya actividad la motiva el lucro; e) poseedora, en diversa forma y grado, de capital; f) sometida a un riesgo; g) en la que existe innovación.

Visión administrativista. Probablemente es difícil dentro de un razonamiento exclusivamente económico llegar a distinguir con precisión las unidades de producción que son e. de las que no lo son. Para el administrativista norteamericano Ch. 1. Barnard, la e. no es sino un tipo particular de organización o asociación humana consciente, de carácter cooperativo (distinta, pues, de la asociación espontánea que es el grupo, o de la puramente circunstancial o física que es el agregado),Según Barnard, los hombres se asocian conscientemente en una organización cuando ciertos fines no pueden ser alcanzados individualmente. La organización, visible en sus miembros, no es la simple suma de éstos, sino algo nuevo y distinto a dichos miembros. El valor de conducta de una organización es el logro de unos objetivos. Los de la e. son la producción y distribución de bienes económicos, objetivo productivo que la diferencia de otras organizaciones como los partidos políticos, asociaciones religiosas, etc.

Las características de la organización, que se dan asimismo en la e., son entre otras: a) existencia de unos objetivos; b) presencia de una autoridad; c) jerarquización y funcionalización de los miembros; d) distinción entre miembros y no miembros; e) diferenciación entre la organización y sus miembros; f) tendencia a perpetuarse; g) creación de procedimientos de actuación nuevos; h) existencia de problemas distributivos.

El valor de esta concepción administrativa de Barnard estriba en que proporciona una visión global de la e., sin compartimentos estancos. Una visión estrictamente económica permitiría mantener la pretensión de algunos ejecutivos de que "la empresa no tiene corazón"; o aceptar posturas tan parciales como las de algunos seguidores del movimiento de las relaciones humanas, según las cuales el fin de la e. es mantener contento al trabajador en vez de satisfacer la demanda de la clientela.

2. Problemas estructurales. Ejecutivos y ejecutores. Toda e. se caracteriza por la existencia de una autoridad que la gobierna. Tal autoridad realiza ciertas gestiones en forma personal, pero gran parte de su cometido consiste en lograr la realización de los objetivos de la e. a través de otras personas "a quienes cursa órdenes. Ésta es la función administrativa, exclusiva del ejecutivo.

Cuando la e. crece, el superior es incapaz de supervisar "a todos y a todo". De esta forma, y aunque la autoridad debe ser siempre única, ha de rodearse de un grupo de colaboradores, ejecutivos asimismo, en quienes delega facultades. Esta delegación debe ser: a) limitada; no es abandono de autoridad: el superior delegante continúa siendo responsable de su gestión y debe retener las facultades precisas; b) delimitada: la delegación no significará prescindir de la unidad de mando; c) irrestringible: el superior delegante no debe inmiscuirse en los asuntos que delegó.

El cumplimiento de estas tres condiciones no es fácil. Exige cualidades tales comó: a) confianza en la acción ajena; b) no impacientarse, saber esperar los resultados; c) no caer en el detallismo, y buscar la eficacia final y admitir que hay, además de las propias, otras formas correctas de hacer las cosas; d) dejar a los demás equivocarse, pensando que el hombre aprende con sus errores y puede ser mejor conocido a través de ellos; esta última circunstancia exige que la delegación se efectúe gradualmente y con prudencia. En cuanto a las funciones que el superior se reserva y la delimitación de los campos de actuación de los delegados, deben ser planeados con minuciosidad y comunicados con claridad y precisión.

El grupo directivo. La delegación, mejor o peor, existe siempre. Los jefes absorbentes no dejan delegar: retienen las actividades que les gusta realizar y abandonan las que les son molestas. Es simplemente una delegación poco racional, basada más en el propio temperamento que en las necesidades del negocio, las cuales se ven seriamente afectadas por esta delegación incorrecta. La delegación es un fenómeno sucesivo. Surge así la pirámide directiva que incluye esencialmente tres niveles funcionales (alto mando, mando profesional y mando directo), subdivisibles cada uno de ellos en varios niveles, de acuerdo con las necesidades de cada e. Conviene, no obstante, que el número de niveles jerárquicos no prolifere, pues ello entorpecería las comunicaciones y alejaría al alto mando de la realidad de los hechos.

Asignación de las actividades a los grupos de trabajo. Al no existir dos negocios iguales, no puede hablarse de la existencia de unas actividades tipo, comunes a toda e. Las actividades a efectuar se deducen en cada caso del proceso tecnológico de producción, del sistema de comercialización y distribución más conveniente y de las implicaciones financieras de uno y otro. De estas actividades hay que deducir las que se estima oportuno subcontratar.

La asignación de actividades a los grupos de trabajo puede efectuarse: a) Por operaciones: cada grupo realiza una parte del proceso para todo el mercado, ya sea una cierta secuencia (p. ej., sección de apresto), ya todas las operaciones que se realizan con un cierto equipo (p. ej., sección de tornos), o las que exigen unos ciertos conocimientos (p. ej., departamento de ingeniería). b) Por mercados: cada grupo de trabajo realiza todas las operaciones del proceso en relación con una parte del mercado, ya se defina éste por áreas geográficas, por productos o por clientes.

Línea y Estado Mayor. Las actividades que se derivan del proceso productivo comercial y financiero y, en consecuencia, garantizan el funcionamiento a corto plazo de la e. se denominan actividades línea. A largo plazo, sin embargo, los procesos se modifican de acuerdo con los avances comerciales, tecnológicos y financieros. Este cambio del proceso tiene lugar ininterrumpidamente; y para ello se llevan a cabo actividades de estudio, planeamiento, asesoramiento, etc., que nada tienen que ver con la producción actualmente en curso, sino con la futura producción. Estas son actividades de Estado Mayor, las cuales cobran frecuentemente entidad suficiente como para ser asignadas a grupos específicos de Estado Mayor que carecen de capacidad ejecutiva, ya que los cambios únicamente son decididos y autorizados por el mando superior y realizados por la propia línea.

Relaciones entre grupos de trabajo. En pura teoría, toda relación debe hacerse siempre por vía del conducto reglamentario, manteniendo la unidad de mando. Una comunicación entre dos dependencias debe, pues, ascender hasta el jefe superior común a ambas y descender después por todos los escalones jerárquicos hasta la otra dependencia. Es lo que se denomina el principio escalar. En la práctica, para evitar lentitud y complicaciones, se sigue el llamado sistema de excepción, en virtud del cual el jefe crea una norma de trámite y sólo pasa a ocuparse dejas excepciones, las cuales somete a su vez a norma. Este mecanismo permite al superior disponer de tiempo para sus tareas de toma de decisiones, planificación y control. No obstante, los conflictos entre grupos son de hecho frecuentes, por lo que el jefe ha de realizar una continua labor de coordinación.

Las relaciones entre grupos de Estado Mayor y línea son particularmente difíciles: la línea no desea ni intromisiones ni cambios; o bien aspira a prever los cambios por su propia iniciativa. Los hombres del Estado Mayor pueden actuar con escaso sentido de responsabilidad, pedantería y suficiencia; pueden olvidar que su misión no consiste en predicar el cambio sino en infundirlo. Es por ello por lo que en tales relaciones conviene mantener el conducto reglamentario, cuidando el jefe de asegurar una coordinación efectiva.

Decisiones: centralización y descentralización. Las normas sobre relaciones aseguran la coordinación de rutina entre las dependencias. Pero la coordinación específica para la acción dinámica debe asegurarse mediante decisiones que cubran no sólo las excepciones y los conflictos, sino especialmente los cambios, las mejoras, las orientaciones, las acciones estratégicas. Existen a este respecto dos alternativas: si las decisiones de importancia son sólo adoptadas en el nivel superior del mando, existe una centralización de decisiones; y si la capacidad de decidir con autonomía e iniciativa se desparrama por los niveles de mando a lo largo y lo profundo del grupo directivo, el sistema de decisiones es descentralizado.

Para que la descentralización sea efectiva debe de existir autonomía e iniciativa, no sólo respecto a los superiores (delegación de autoridad), sino también respecto a los iguales colaterales. Esto exige que las actividades se estructuren por mercados, de forma que el grupo de trabajo realice por sí solo todas las actividades de la e. en un área, producto o grupo de clientes. En todo caso, la autoridad superior siempre se reserva determinadas facultades respecto de las unidades descentralizadas, y siempre existen ciertos servicios centrales: administración, planificación general y financiera, servicios jurídicos, etc. Importa, no obstante, asegurar que estos servicios centrales no hagan ineficaz la delegación al inmiscuirse en asuntos delegados a las unidades descentralizadas. La descentralización es necesaria sólo cuando la complejidad de la burocracia llega a eliminar los beneficios de la producción en masa. En negocios muy casuísticos, donde la relación peculiar con el cliente cuenta mucho, esto sucede con volúmenes de venta relativamente reducidos. Pero en e. industriales la descentralización sólo es conveniente a partir de grandes cifras de negocios. La moda de la descentralización llevada a la e. de poco volumen puede ser incluso peligrosa.

3. Funcionamiento dinámico de la empresa. Objetivos de la empresa. La consideración de los problemas estructurales proporciona únicamente una visión estática o anatómica de la e. La estructura es, en otras palabras, sólo un medio. El fin u objetivo de la e. es la producción (v.) y distribución de bienes económicos.

En una economía de mercado (v.) la motivación de toda acción productiva es obtener un beneficio (de ahí que comúnmente se considere éste como objetivo de la e.). El beneficio (v.), conforme han destacado Urwick y Drucker, proporciona además un indicador de la utilidad, que, para los consumidores, representa el servicio o bienes prestados por la e.; y sirve de regulador automático de las actividades económicas fomentando las más apetecidas por los compradores y dando lugar a la eliminación de las líneas de producción antieconómicas. No obstante, es preciso observar: a) que en mercados no competitivos el beneficio puede desnortarse, produciéndose artificialmente, ya sea en sectores productivos antieconómicos en su dimensión, o en actividades puramente especulativas; b) que ciertas actividades productivas son socialmente necesarias y el Estado decide mantenerlas en régimen de pérdidas y precios políticos.

¿Cuánto beneficio? Al introducir el factor tiempo surge el problema de que una e., que con su actividad actual obtiene beneficio, puede estar al mismo tiempo firmando su fin para el futuro. De ahí que la formulación cuantitativa del objetivo de la e. haya sido sometida a revisión. Primeramente se afirmó que el objetivo de la e. se traducía en maximizar su objetivo en todo momento; posteriormente, en maximizarlo a largo plazo. De aquí se derivó a la idea de absorber un porcentaje creciente del mercado, adoptando el volumen de ventas como indicador del cumplimiento de los objetivos de la e. El carácter dinámico y expansivo de la economía actual hizo definir el problema en otros términos, señalándose que el objetivo de la e. era crecer. Finalmente, se ha buscado el síntoma de la vitalidad de la e. y su objetivo en la creación de múltiples productos, manteniendo una política diferencial de los precios.

Ahora bien, el proceso de producción y distribución por sí solo no garantiza el beneficio, sino que únicamente da lugar a costes. Esto exige que los productos satisfagan una necesidad nueva a un precio razonable; o atiendan una necesidad existente pero en condiciones mejores o más atractivas que los productos ya existentes; o facilite, en fin, la satisfacción de cierta necesidad a sectores no atendidos del mercado.

El beneficio es el premio que por vía del mercado otorga la sociedad a quien mejor le sirve en bienes o servicios económicos. En cualquier caso, esta excepcionalidad tiende, por sí, a ser pasajera; surgen imitadores, se lanzan nuevos productos o servicios sustitutivos. El consumo se satura o los gustos cambian, y como la e. tiende a sobrevivir, la excepcionalidad en la creación de utilidad debe de ser mantenida mediante renovados procesos de innovación y cambio.

Labor de equipo y métodos científicos. Hace sólo algunos años el mercado era lo suficientemente sencillo como para que esta labor de creación de utilidad pudiese ser llevada a cabo personalmente por un solo individuo con su sentido común e intuición perspicaz de las oportunidades. Poco a poco las cosas se fueron complicando y el empresario tuvo que ir rodeándose de Estados Mayores para garantizar el cambio del proceso productivo y la previsión de las actividades futuras de la e. Primeramente surgieron Estados Mayores de producción (mejora de métodos, planificación y control de producción), con miras esencialmente a la racionalización del trabajo y reducción de los costes. Después fueron apareciendo Estados Mayores financieros y de estudios de mercado. Más adelante, en fin, la e. decidió asegurar por su propia cuenta la investigación de nuevos productos para no estar a la espera de los resultados de unos investigadores externos, generalmente mal dotados en cuanto a medios materiales.

Con todo ello la e. empezó a planear administrativamente las búsqueda de oportunidades. Pero, más recientemente, la e. decidió aprovechar las posibilidades que la investigación operativa, la Matemática y la Econometría le brindaban para hacer más científicas y menos intuitivas las decisiones finales. El empleo de los modelos matemáticos permite simular alternativas de la evolución probable de la economía en general y de las formas de actuación de la e. en particular.

Nuevos procedimientos de control. De otra parte, en esta economía crecientemente dinámica, la situación de la e. debe de ser revisada de continuo para la mejor adopción de las decisiones que han de tener en cuenta no sólo las oportunidades. externas sino también la situación y posibilidades de la propia organización. Se ha procedido así a la creación de sistemas permanentes de información interna de los resultados globales y parciales de todo tipo (lo que se denomina control de gestión). Una técnica más avanzada consiste en proceder cada cuatro o cinco años a un examen general de la situación de la e., en el que se analizan, aunque sea a grandes rasgos, los resultados de las diversas líneas de productos; la disponibilidad y empleo de recursos, incluido el dinero; el despilfarro y las actividades innecesarias; la capacidad competitiva y el potencial profesional del equipo de hombres que integran la e.

Importancia del factor hombre. La valoración del potencial humano de la e. es con mucho el más importante de los controles, por cuanto la idea de que en la e. moderna todo se resuelve y decide mediante los cálculos de los ordenadores electrónicos es absolutamente falsa. La Dirección de la e. realiza en equipo la toma de decisiones, según se ha indicado, y utiliza para ello procedimientos científicos. Pero ello no significa que las decisiones no sean humanas. La decisión final las adopta la gerencia a la vista de unos datos sobre los probables efectos futuros de los diversos tipos de actuación. Frecuentemente, la elección humana no recae sobre la solución matemáticamente más probable u óptima, sino sobre alguna otra, ya que el directivo "ve" que no acabará sucediendo lo más probable, sino lo que la sociedad y los hombres acabarán por preferir (v. EMPRESARIO I).

Encuadramiento del personal. De ahí la importancia de la selección, formación y promoción del personal que han de dar lugar a la constitución de un equipo humano adecuado. En la acción de formación deben facilitarse medios para que cada hombre de la organización pueda obtener experiencia de trabajo, experiencia social o de trato y conocimientos teóricos profesionales. El aprendizaje en la tarea a través de las enseñanzas obtenidas del superior es el mejor medio de formación. La rotación de cometidos es particularmente indicada para directivos de alguna experiencia que redondean así sus conocimientos: debe de ser lenta, incluyendo responsabilidades efectivas, y ha de estar bien planeada. La promoción debe basarse en los resultados reales del personal y ha de evitar precipitaciones y arbitrariedades. Nadie debe quedar olvidado (v. III).

Dirección y motivación. La potencialidad de un equipo humano no sólo está en función de sus cualidades, sino asimismo de las motivaciones que reciba de sus superiores, pues de ello depende su moral de trabajo. En relación con ello ciertos autores (Mac Gregor, Likert), han abogado por un mando democrático y participativo. Drucker no considera tan importante la forma de dirección sino "el fondo" de la misma: honradez y exigencia superadora y ejemplaridad pueden originar lo que este autor denomina "el espíritu de una organización" o moral peculiar de una empresa, que lleva a hombres normales al logro de resultados excepcionales.

V.t.:EMPRESARIOI; PROLETARIADO;BENEFICIO;PRODUCCIÓN I; MERCADO; CAPITALISMO I; SOCIALISMO II.

P. CUADRA ECHAIDE.

BIBL.: Obras generales: E. F. L. BRECHT, organización y Dirección, Madrid 1961; E. DALE, Management: Theory and Practice, Nueva York 1965; F. DRUCKER, La gerencia de empresas, Buenos Aires 1956; H. KOONTZ y C. O’DONNELL, Curso de administración moderna, Madrid 1967; J. M. FERNÁNDEZ PIRLA, Economía de la empresa, Madrid 1964; O. POPEscu, Ensayos de economía de la empresa, Buenos Aires 1966; J. FIGUEROA, Naturaleza y método de la acción política en la empresa, Pamplona 1970. Obras básicas: CH. I. BARNARD, Las funciones de los elementos dirigentes, Madrid 1959; H. A. SIMON, El comportamiento administrativo, Madrid 1962. Obras para ampliación: J. GALBRAITH, El nuevo Estado industrial, Barcelona 1967; M. SÁNCHEZ GIL, Concepto económico de empresa, Madrid 1964; F. BLOCH-LAINÉ, La reforma de la empresa, Madrid 1963; E. DALE, Readings in Management, Nueva York 1966. Organización y gestión: E. DALE y L. URWICK, El staff en la empresa, Deusto 1964; P. F. DRUCKER, Managing for Results, 1964; ÍD, The Efective Executive, Nueva York-Londres 1967; H. LEVINSON, Psicología del ejecutivo, Buenos Aires 1968; P. CONSO, La gestión financiera de la empresa, Barcelona 1970. Aspectos específicos: W. F. BUTLER y R. A. KAVESH, How Business Economists Forecast; Nueva jersey 1966; 1. SOLOMAN y L. O. WEMGART, Management uses of the Computer, Nueva York-Londres 1965.